El presente trabajo es de Nadia Lorna Herrera, estudiante de contabilidad, su trabajo nos presenta una perspectiva general de lo que es la Administración, está muy bien estructurado, y no me queda más que agradecerte Nadia y darte miles de gracias por mandar tu trabajo.
Enviar mensaje de agradecimiento: lorna5@LatinMail.com
JJJJJJJJ
PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA:
ROBERT OWEN:
PENSABA QUE EL PAPEL DEL GERENTE ERA EL DE REFORMAR, CONSTRUYÓ MEJORES VIVIENDAS PARA LOS TRABAJADORES Y ABRIÓ UNA TIENDA DONDE ADQUIRÍAN PRODUCTOS A BAJO PRECIO. SOSTUVO QUE AL MEJORAR LAS CONDICIONES DE LOS EMPLEADOS, SE ELEVARÍA LA PRODUCCIÓN Y LAS UTILIDADES.
RECALCÓ QUE LA MEJOR INVERSIÓN SON LOS TRABAJADORES O MÁQUINAS VITALES.
ESTABLECIÓ EVALUACIONES PÚBLICAS QUE PERMITÍA AL GERENTE NO SOLO CONOCER LAS ÁREAS PROBLEMA, SINO QUE ORIGINABAN Y ESTIMULABAN LA COMPETENCIA.
CHARLES BABAGGE
ESTUDIÓ FORMAS DE HACER MÁS EFICIENTE LAS OPERACIONES DE FABRICACIÓN. FUÉ UNO DE LOS PRIMEROS DEFENSORES DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO, DONDE CADA OPERACIÓN DEL TRABAJO DEBÍA SER ANALIZADA, DESPUÉS A CADA TRABAJADOR SE LE ENSEÑABA UNA DESTREZA PARTICULAR DE LA QUE ERA RESPONSABLE, ASÍ ERA POSIBLE REDUCIR EL COSTOSO ADIESTRAMIENTO Y CON LA CONSTANTE REPETICIÓN DE CADA OPERACIÓN, MEJORARÍAN LAS DESTREZAS Y EFICIENCIA DE LOS EMPLEADOS.
FREDERICK TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (1856-1915)
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA NACIÓ EN PARTE PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD, SOBRE TODO EN ESTADOS UNIDOS, CUANDO LA MANO DE OBRA CALIFICADA, ENSEÑABA A PRINCIPIOS DEL SIGLO XX. TAYLOR FORMÓ EL CONJUNTO DE PRINCIPIOS QUE CONSTITUYERON LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. EXPERIMENTÓ EN TRES COMPAÑÍAS:
MIDVALE STEEL
SIMONDS ROLLIN MACHINE
BETLEHEM STEEL
EN MIDVALE STEEL BASÓ SU TRABAJO EN EL ESTUDIO DE TIEMPOS EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN. ANALIZÓ Y CRONOMETRÓ LOS MOVIMIENTOS DE LOS TRABAJADORES DEL ACERO EN UNA SERIE DE TAREAS, ASÍ DESCUBRIÓ CUÁNTO PODÍAN REALIZAR LOS TRABAJADORES
CON EL EQUIPO Y MATERIALES DE QUE DISPONÍAN. LE LLAMÓ AL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.
SE ENFRENTÓ AL PROBLEMA DE QUE LOS
TRABAJADORES TEMÍAN QUE SU TARIFA DEL SUELDO SERÍA MENOR O QUE
SERÍAN SUSPENDIDOS SI TERMINABAN RÁPIDO SUS LABORES, POR LO QUE
PROPUSO A LA GERENCIA PAGAR POR UNA TARIFA MAYOR A LOS
TRABAJADORES MÁS PRODUCTIVOS, A ÉSTE PLAN LO LLAMÓ SISTEMA DE
TARIFAS DIFERENCIALES.
HENRY L. GANTT
ABANDONÓ EL SISTEMA DE TARIFAS DIFERENCIALES POR CONSIDERAR QUE TENÍA POCO IMPACTO MOTIVACIONAL, PARA ÉL, CADA TRABAJADOR QUE TERMINABA EL TRABAJO ASIGNADO EN UN DÍA, OBTENÍA UN BONO DE 50 CENTAVOS, TAMBIÉN EL SUPERVISOR GANARÍA UN BONO POR CADA TRABAJADOR QUE ALCANZARA EL NIVEL DIARIO DE PRODUCCIÓN MAS UN BONO ADICIONAL SI TODOS LO LOGRABAN.
TAMBIÉN EVALUAVA PÚBLICAMENTE EL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS, EL PROGRESO DE CADA UNO ERA REGISTRADO EN GRÁFICAS. ESTE SISTEMA LO LLAMÓ: GRÁFICAS DE GANTT.
APORTACIONES Y LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
APORTACIONES
UN EQUIPO DE PERSONAS QUE TRABAJAN JUNTAS, CADA UNA DE LAS CUALES REALIZA UNA O VARIAS TAREAS, PUEDE PRODUCIR MÁS QUE SI EL MISMO NÚMERO DE PERSONAS HACEN LA TAREA EN FORMA AISLADA.
LIMITACIONES
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
SEGÚN HENRY FAYOL, (1841-1925); UNA BUENA GESTIÓN ADMINISTRATIVA CAE DENTRO DE CIERTOS PARÁMETROS QUE PUEDEN SER IDENTIFICADOS.
AFIRMABA QUE ERA POSIBLE ENSEÑAR ADMINISTRACIÓN, UNA VEZ QUE SE CONOCEN SUS PRINCIPIOS Y SE FORMULA UNA TEORÍA GENERAL.
FAYOL DIVIDIÓ LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN EN 6 ACTIVIDADES:
PLANEACIÓN - SIGNIFICA IDEAR UN CURSO DE ACCIÓN.
ORGANIZACIÓN - MOVILIZAR LOS RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN PARA PONER EN PRÁCTICA LOS PLANES.
DIRECCIÓN - PROPORCIONAR DIRECCIÓN A LOS EMPLEADOS Y LOGRAR QUE HAGAN SU TRABAJO.
COORDINACION - ASEGURARSE QUE LOS RECURSOS Y ACTIVIDADES FUNCIONEN ARMONIOSAMENTE.
CONTROL - MONITORIAR LOS PLANES PARA CERCIORARSE DE
QUE SE ESTÉN EFECTUANDO DEBIDAMENTE.
LOS 14 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR FAYOL
CUANTAS MÁS PERSONAS SE ESPECIALICEN, MÁS EFICIENTEMENTE REALIZARÁN SU TRABAJO.
LOS GERENTES DEBEN DAR ÓRDENES PARA PODER HACER QUE SE REALICEN LAS COSAS. AUTORIDAD FORMAL. AUTORIDAD PERSONAL.
DISCIPLINA
LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN NECESITAN RESPETAR LAS REGLAS Y ACUERDOS QUE LA RIGEN. (PARA FAYOL, LA DISCIPLINA RESULTARÁ DE UN BUEN LIDERAZGO EN TODOS LOS NIVELES).
CADA EMPLEADO DEBE RECIBIR INSTRUCCIONES SOBRE DETERMINADA OPERACIÓN DE UNA PERSONA SOLAMENTE.
LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN QUE
TIENEN LOS MISMOS OBJETIVOS DEBEN SER DIRIGIDAS POR UN SOLO
GERENTE QUE USE UN PLAN.
EN CUALQUIER EMPRESA, LOS INTERESES DE LOS EMPLEADOS NO SE ANTEPONDRÁN A LOS DE LA ORGANIZACIÓN EN GENERAL.
LOS GERENTES DEBEN CONSERVAR LA RESPONSABILIDAD SUPREMA, AUNQUE ES NECESARIO QUE DEN A LOS TRABAJADORES SUFICIENTE AUTORIDAD PARA REALIZAR BIEN SU TRABAJO, EL PROBLEMA RADICA EN ENCONTRAR EL GRADO ÓPTIMO EN CADA CASO.
LA LÍNEA DE AUTORIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN, REPRESENTADA A MENUDO POR CASILLAS Y LÍNEAS BIEN DEFINIDAS EN EL OGANIGRAMA MODERNO, SE DIBUJA POR ORDEN DE RANGO, DESDE LA ALTA GERENCIA HASTA EL NIVEL MÁS BAJO DE LA EMPRESA.
MATERIALES Y PERSONAS DEBERÍAN ESTAR EN EL SITIO ADECUADO CUANDO SE NECESITEN, SOBRE TODO LAS PERSONAS DEBEN OCUPAR EL PUESTO O REALIZAR EL TRABAJO PARA EL QUE SON MÁS IDÓNEAS.
LOS GERENTES HAN DE SER A LA VEZ AMISTOSOS Y JUSTOS CON SUS SUBALTERNOS.
UNA ALTA ROTACIÓN DE PERSONAL NO FAVORECE EL FUNCIONAMIENTO EFICIENTE DE UNA ORGANIZACIÓN.
LOS SUBORDINADOS DEBERÁN TENER LA LIBERTAD DE IDEAR Y PONER EN PRÁCTICA SUS PLANES, AÚN CUANDO PUEDAN INCURRIR EN ERRORES.
FAVORECER EL ESPÍRITU DE EQUIPO DARÁ A LA ORGANIZACIÓN UN SENTIDO DE UNIDAD.
APORTACIONES DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN:
LIMITACIONES
TEORÍAS DE TRANSICIÓN: MÁS ORIENTADAS A LAS PERSONAS.
MARY PARKER
FOLLET (1868-1933):
ESTABA CONVENCIDA QUE
NADIE PODÍA LLEGAR A SER UNA PERSONAS INTEGRAL, SI NO PERTENECÍA
A UN GRUPO. SOSTENÍA QUE LOS EMPLEADOS Y GERENTES TIENEN UN PROPÓSITO
COMÚN EN CUANTO A MIEMBROS DE LA MISMA ORGANIZACIÓN, Y QUE ÉSTAS
DISTINCIONES OBSTACULIZABAN LA UNIÓN.
OLIVER SHELDON
(1894-1951):
LO MÁS IMPORTANTE PARA ÉL,
ERA LA RESPONSABILIDAD DE LA EMPRESA PARA CON LA SOCIEDAD. CREÍA
QUE LA EMPRESA DEBÍA PRESTAR UN SERVICIO A LA SOCIEDAD Y QUE LA
ÉTICA Y LOS VALORES ERA TAN INDISPENSABLE EN ADMINISTRACIÓN
COMO EN ECONOMÍA. LOS BIENES Y SERVICIOS DEBÍAN SER OFRECIDOS A
LOS PRECIOS MÁS BAJOS COMPATIBLES CON UN BUEN NIVEL DE CALIDAD.
CHESTER Y.
BARNARD (1886-1961):
SU TESIS ERA QUE LA
EMPRESA PUEDE OPERAR DE MANERA EFICIENTE Y SOBREVIVIR SÓLO SI SE
MANTIENEN EN EQUILIBRIO LMETAS DE ELLAS, ASÍ COMO LOS OBJETIVOS
Y NECESIDADES DEL EMPLEADO.
PARA ALCANZAR SUS METAS PERSONALES DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL, LA GENTE SE UNE EN GRUPOS INFORMALES, LA EMPRESA DEBE APROVECHAR ÉSTOS RECURSOS.
NACIÓ PORQUE LOS ADMINISTADORES COMPROBARON QUE LA TEORÍA CLÁSICA NO LOGRABA LA EFICIENCIA COMPLETA EN LA PRODUCCIÓN NI LA ARMONÍA EN EL LUGAR DEL TRABAJO, ADEMÁS CRECIÓ EL INTERÉS POR MEJORAR EL ASPECTO HUMANO.
HUGO MUSTERBERG Y LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL (1863-1916):
SU APORTACIÓN CONSISTIÓ EN QUE LA PRODUCTIVIDAD PODÍA ELEVARSE DE 3 FORMAS:
RELACIONES HUMANAS
ES UN CONCEPTO QUE SE USA FRECUENTEMENTE PARA DESIGNAR LAS FORMAS EN QUE LOS GERENTES INTERACTUAN CON SUS SUBALTERNOS.
ELTOM MAYO Y EL
MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS.
EFECTO HAWTHRNE DE WESTERN
ELECTRIC.
DETALLES DEL EXPERIMENTO HAWTHORNE
( EXPERIMENTO ORIGINAL.- VER EL EFECTO DE LA RELACIÓN DE
LA ILUMINACIÓN Y LA EFICIENCIA DE LOS OPERARIOS MEDIDA A TRAVÉS
DE LA PRODUCCIÓN.
GRUPO DE PRUEBA GRUPO DE CONTROL
CAMBIOS DELIBERADOS DE LA ILUMINACIÓN
ILUMINACIÓN CONSTANTE
AL MEJORAR LA ILUMINACIÓN, SU PRODUCTIVIDAD SUBIÓ. LO
SORPRENDENTE FUÉ QUE CONTINUABAN PRODUCTIVOS AÚN CON EL CAMBIO
QUE POSTERIORMENTE HICIERON EN LA LUZ
LA PRODUCCIÓN SE MANTUVO CONSTANTE,, AÚN
CON IGUALES CONDICIONES DE LUZ.
AL TRATAR DE RESOLVER EL MISTERIO, MAYO INAUGURÓ LA NUEVA ERA DE
LAS RELACIONES HUMANAS.
OTRO NUEVO EXPERIMENTO:
GRUPO 1 GRUPO 2
6 CHICAS 6 CHICAS
AUMENTO DEL SALARIO
PERIÓDOS DE DESCANSO DE DISTINTA DURACIÓN
ACORTARON LA JORNADA Y SEMANA DE TRABAJO
LOS INVESTIGADORES PERMITIERON LOS CAMBIOS Y QUE LOS GRUPOS
PROPONÍAN Y QUE ESCOGIERAN SUS PERIÓDOS DE DESCANSO.
SITUACIÓN CONSTANTE.
AUMENTÓ LA PRODUCCIÓN EN LOS DOS GRUPOS, ÉSTO SE DEBIÓ A LA ATENCIÓN QUE PONÍAN A LOS GRUPOS, LA MOTIVACIÓN DE SENTIRSE TOMADOS EN CUENTA: EFECTO HAWTHORNE
¿POR QUÉ PRODUCE REACCIONES TAN FUERTES LA ATENCIÓN ESPECIAL Y LA FORMACIÓN DE NEXOS DE GRUPO?
MAYO HIZO ENTREVISTAS Y DESCUBRIÓ LO MÁS IMPORTANTE:
LOS GRUPOS INFORMALES (EL AMBIENTE SOCIAL DEL EMPLEADO) TIENEN UNA GRAN INFLUENCIA SOBRE LA PRODUCTIVIDAD.
CONCEPTO DE HOMBRE SOCIAL:
ESTE CONCEPTO REEMPLAZA EL VIEJO DEL "HOMBRE RACIONAL"
(MOTIVADO POR NECESIDADES ECONÓMICAS PERSONALES) POR EL DE
"HOMBRE SOCIAL" (DESEOSO DE ASOCIACIONES GRATIFICADORAS).
APORTACIONES Y
LIMITACIONES DE LA ESCUELA DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO:
APORTACIONES:
LOS EXPERTOS DE ESTA ESCUELA HICIERON
APORTACIONES DE LA MOTIVACIÓN INDIVIDUAL, RELACIONES
INTERPERSONALES EN EL TRABAJO Y LA IMPORTANCIA QUE TIENE EL
TRABAJO PARA EL SER HUMANO.
LIMITACIONES:
LOS GERENTES MUESTRAN RESISTENCIA A LOS PRINCIPIOS DE ESTA ESCUELA PORQUE NO LES GUSTA ADMITIR QUE NECESITAN AYUDA PARA TRATAR CON LA GENTE.
LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y LA CIENCIA ADMINISTRATIVA.
AL INICIARSE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL, GRAN BRETAÑA AFRONTÓ PROBLEMAS QUE ERA URGENTE RESOLVER, ASÍ SE FORMARON LOS PRIMEROS EQUIPOS DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES (FISICOS-MATEMÁTICOS Y CIENTÍFICOS), REUNIENDO LA PERICIA DE VARIOS ESPECIALISTAS EN ESTOS EQUIPOS.
CON EL ADVENIMIENTO DE LA COMPUTADORA, LOS PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES FUERON FORMALIZADOS CONSTITUYÉNDOSE LO QUE HOY SE CONOCE COMO ESCUELA DE LA CIENCIA ADMINISTRATIVA.
ACTUALMENTE, ÉSTE ENFOQUE EN LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA COMIENZA CUANDO SE LLAMA A UN EQUIPO MIXTO DE ESPECIALISTAS PARA QUE ANALICE EL PROBLEMA Y PROPONGA UNA SOLUCIÓN A LA GERENCIA.
EL EQUIPO CONSTRUYE UN MODELO MATEMÁTICO
QUE SIMULA EL PROBLEMA, EL MODELO MUESTRA EN TÉRMINOS SIMBÓLICOS
TODOS LOS FACTORES RELEVANTES Y CÓMO SE INTERRELACIONAN AL
CAMBIAR LOS VALORES DE LAS VARIABLES DE ÉL, EL EQUIPO PUEDE
DETERMINAR CUÁLES SERÁN LOS EFECTOS DE CADA CAMBIO.
APORTACIONES:
SUS TÉCNICAS SON UNA PARTE BIEN
ESTABLECIDA DE LA METODOLOGÍA DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS QUE
SE USA EN LA MAYOR PARTE DE LAS ORGANIZACIONES.
(CADA CUANDO HAY QUE HACER UN PEDIDO)
LIMITACIONES:
LA CIENCIA ADMINISTRATIVA NO LLEGA A LA
ETAPA EN QUE PUEDA OCUPARSE DEBIDAMENTE DEL ASPECTO HUMANO DE LA
EMPRESA. SUS APORTACIONES HAN SIDO DE GRAN UTILIDAD EN LAS
ACTIVIDADES DE PLANEACIÓN Y CONTROL, PERO SON DEFICIENTES EN LO
REFERENTE A ORGANIZACIÓN, DOTACIÓN DE PERSONAL Y DIRECCIÓN DE
LA EMPRESA.
(CÓMO LA EMPRESA SE HACE DE PERSONAL)
ÉNFOQUE DE
SISTEMAS:
LO VÉ COMO ALGO INTEGRAL, DEPARTAMENTOS QUE SE INTEGRAN PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA UNIDAD.
TRATA DE CONCEBIR A LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA UNITARIO COMPUESTO DE PARTES INTERRELACIONADAS. EN VEZ DE OCUPARSE POR SEPARADO DE LAS PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN, EL ENFOQUE DE SISTEMAS DÁ A LOS ADMINISTRADORES COMO UNA MANERA DE VERLA COMO UN TODO Y COMO PARTE DE UN AMBIENTE EXTERNO MÁS AMPLIO.
ALGUNOS CONCEPTOS CLAVES DE ESTE ENFOQUE:
SUBSISTEMA
SON LAS PARTES QUE CONSTITUYEN UN SISTEMA GLOBAL, Y CADA SISTEMA A SU VEZ PUEDE SER UN SUBSISTEMA DE UNO TODAVÍA MAYOR.
SINERGIA
SIGNIFICA QUE EL TODO ES MAYOR QUE LA SUMA DE SUS PARTES, ES DECIR, QUE AL COOPERAR E INTERACTUAR LOS DEPARTAMENTOS INDIVIDUALES DE UNA EMPRESA, SE VUELVEN MÁS PRODUCTIVOS QUE SI ACTUARAN EN FORMA AISLADA.
SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS
UN SISTEMA ES ABIERTO SI INTERACTÚA CON SU AMBIENTE, SE LE CONSIDERA CERRADO SI NO LO HACE. TODAS LAS EMPRESAS INTERACTÚAN CON SU AMBIENTE, PERO LO HACEN EN FORMA VARIABLE. (LÍMITES, FRONTERAS)
FLUJO
UN SISTEMA TIENE FLUJO DE INFORMACIÓN, MATERIALES Y ENERGÍA; TODAS ÉSTAS ENTRAN DESDE EL AMBIENTE EN FORMA DE INSUMOS Y SALEN EN FORMA DE PRODUCTOS.
RETROALIMENTACIÓN
ES LA CLAVE DE LOS CONTROLES DEL SISTEMA. AL LLEVARSE A CABO LAS OPERACIONES DEL SISTEMA, LA INFORMACIÓN ES ENVIÁDA A LAS PERSONAS APROPIADAS O TAL VEZ A UNA COMPUTADORA PARA QUE EL TRABAJO SEA EVALUADO Y DE SER NECESARIO, CORREGIDO.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
DE ACUERDO A ESTE ENFOQUE, LA FUNCIÓN DEL
GERENTE CONSISTE EN IDENTIFICAR CUÁLES TÉCNICAS, EN DETERMINADA
SITUACIÓN Y EN UN MOMENTO Y CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES
CONTRIBUIRÁN A LA OBTENCIÓN DE LAS METAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
LA TEORÍA DE CONTINGENCIAS
SIGNIFICA QUE DEBEMOS TENER CONSCIENCIA DE
LA COMPLEJIDAD DE CADA SITUACIÓN Y PARTICIPAR ACTIVAMENTE EN LA
DETERMINACIÓN DE LO QUE MÁS CONVIENE EN CADA CASO.
PARA QUE LOS GERENTES PUEDAN ORGANIZAR, DIRIGIR O CONTROLAR, ANTES DEBEN ELABORAR PLANES QUE DÉN LA DIRECCIÓN Y PROPÓSITO A LA ORGANIZACIÓN, QUE DECIDAN QUÉ, CUÁNDO, CÓMO Y QUIÉN. LOS PLANES SON IMPORTANTES EN LA ALTA GERENCIA. PARA QUE UN PLAN FUNCIONE, DEBE SER TEÓRICO-PRÁCTICO.
LA PLANEACIÓN ES UN PROCESO QUE NO TERMINA CUANDO SE ACEPTA UN PLAN, LOS PLANES DEBEN PONERSE EN PRÁCTICA. EN CUALQUIER MOMENTO DURANTE EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN Y CONTROL, TAL VEZ LOS PLANES REQUIERAN MODIFICACIÓN PARA QUE
NO SE TORNEN INÚTILES O PERJUDICIALES; EN OCASIONES LA REPLANEACIÓN ES EL FACTOR DECISIVO QUE LLEVA AL ÉXITO FINAL.
UN ASPECTO IMPORTANTE DE LA PLANEACIÓN, ES LA TOMA DE DECISIONES, (PROCESO QUE CONSISTE EN DESARROLLAR Y SELECCIONAR UN CURSO DE ACCIÓN PARA RESOLVER UN PROBLEMA CONCRETO).
NECESIDAD DE FLEXIBILIDAD:
LAS ORGANIZACIONES QUE LLEVAN LARGO TIEMPO OPERANDO EN UN AMBIENTE ESTABLE, TIENDEN A PERDER FLEXIBILIDAD Y EL CAMBIO LES PARECE DIFÍCIL O IMPOSIBLE, POR ELLO LOS GERENTES NECESITAN MONITOREAR CONSTANTEMENTE LOS FACTORES RELEVANTES DEL AMBIENTE A FIN DE QUE LA EMPRESA SE ADAPTE CUANTO ANTES A LAS NUEVAS SITUACIONES.
DEBEN ANTICIPARSE A LAS SORPRESAS, PARA LO CUAL DEBEN ESTABLECER PROCEDIMIENTOS PARA RECABAR DATOS SOBRE EL FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA, ASÍ SI HAY DIVERGENCIAS GRAVES RESPECTO A LAS NORMAS ESTABLECIDAS, DE DEBEN IMPONER LAS MEDIDAS CORRECTIVAS.
LOS 4 PASOS DE LA PLANEACIÓN:
LA PLANEACIÓN COMIENZA CON LAS DECISIONES ACERCA DE LO QUE LA ORGANIZACIÓN O SUBUNIDAD NECESITAN O QUIEREN. DETERMINAR LAS PRIORIDADES Y SER ESPECÍFICOS RESPECTO A LOS OBJETIVOS LES PERMITIRÁ CANALIZAR SUS RECURSOS CON EFICACIA.
DEBEMOS PREGUNTARNOS: ¿A QUÉ DISTANCIA SE HALLA DE SUS METAS LA ORGANIZACIÓN O SUBUNIDAD?¿DE QUÉ RECURSOS SE DISPONE PARA ALCANZARLAS?, SÓLO DESPUÉS DE ANALIZAR EL ESTADO ACTUAL PUEDEN TRAZARSE LOS PLANES NECESARIOS PARA EL PROGRESO.
¿QUÉ FACTORES EN EL AMBIENTE
INTERNO Y EXTERNO AYUDAN A LA ORGANIZACIÓN A LOGRAR SUS METAS?
¿QUÉ FACTORES PODRÍAN CREAR PROBLEMAS?
ESTA ETAPA REQUIERE VARIOS CURSOS DE ACCIÓN ALTERNOS PARA CONSEGUIR LA META O METAS DESEADAS, EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Y ESCOGER ENTRE ELLAS LA MÁS IDÓNEA. EN ESTE PASO ES DONDE SE TOMAN DECISIONES REFERENTES A ACCIONES FUTURAS Y DONDE SON MÁS IMPORTANTES LAS PAUTAS DE LA TOMA EFICÁZ DE DECISIONES.
TIPOS DE
PLANES
PLANES ESTRATÉGICOS:
SON LOS DISEÑADOS PARA AYUDAR A CUMPLIR LOS PLANES U OBJETIVOS PRINCIPALES O LAS METAS.
PLANES OPERACIONALES
INDICAN LOS DETALLES DE CÓMO SE VAN A REALIZAR LOS PLANES ESTRATÉGICOS.
DE UN SOLO USO:
SE ELABORAN PARA ALCANZAR UN OBJETIVO Y LUEGO SE DESECHAN CUANDO SE HA CONSEGUIDO LA META. CURSOS DETALLADOS DE ACCIÓN QUE SEGURAMENTE NO SE REPETIRÁN DE LA MISMA MANERA EN EL FUTURO.
PROGRAMAS:
EL PROGRAMA SE ACOMPAÑA DE UN PRESUPUESTO O CONJUNTO DE PRESUPUESTOS DE LAS ACTIVIDADES REQUERIDAS. CUALQUIERA QUE SEA SU EXTENSIÓN ESPECIFICARÁ MUCHAS ACTIVIDADES Y ASIGNACIONES DE RECURSOS DENTRO DE UN ESQUEMA GENERAL QUE PUEDE ABARCAR OTROS PLANES DE UN SOLO USO.
PROYECTOS:
SON LAS PARTES MÁS PEQUEÑAS E
INDEPENDIENTES DE LOS PROGRAMAS. CADA PROYECTO POSEE UNA EXTENSIÓN
LIMITADA Y DIRECTIVAS BIEN DEFINIDAS ACERCA DE LAS ASIGNACIONES Y
TIEMPO.
PRESUPUESTOS:
(FORMA PARTE DE LOS DOS ANTERIORES): SON ESTADOS DE RECURSOS FINANCIEROS QUE SE RESERVAN PARA DETERMINADAS ACTIVIDADES EN UN PERIÓDO DETERMINADO DE TIEMPO. SON MEDIOS DE CONTROLAR LAS ACTIVIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN Y CONSTITUYEN COMPONENTES IMPORTANTES DE LOS PROGRAMAS Y PROYECTOS. DETALLAN LOS INGRESOS Y TAMBIÉN LOS GASTOS, CON LO CUAL PROPORCIONA METAS PARA ACTIVIDADES COMO VENTAS, GASTOS DE DEPARTAMENTOS O NUEVAS INVERSIONES.
PLANES PERMANENTES:
PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS QUE SE PRESENTAN CON FRECUENCIA PARA RESOLVER PROBLEMAS RECURRENTES. SIEMPRE QUE LAS ACTIVIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN SE REPITEN VARIAS VECES, UNA SOLA DECISIÓN O CONJUNTO DE DECISIONES PUEDEN GUIARLAS EN FORMA ADECUADA.
POLÍTICAS:
ES UNA PAUTA GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES. ESTABLECE LOS LÍMITES DE LAS DECISIONES, ESPECIFICANDO AQUELLAS QUE PUEDEN TOMARSE Y EXCLUYENDO LAS QUE NO SE PERMITEN. GENERALMENTE LOS ESTABLECEN LOS GERENTES DE ALTA DIRECCIÓN, SON ELLOS QUIENES PUEDEN FIJAR UNA POLÍTICA, PORQUE:
MEJORA CONTÍNUA
AQUÍ SE UTILIZAN LAS CUATRO DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA COMPETITIVA EN UNA SOLA FRASE:
HACER SIEMPRE CORRECTAMENTE LO CORRECTO
A CONTINUACIÓN EXPLICAREMOS EL PORQUÉ ESTA FRASE ES LA TRAYECTORIA HACIA LA EXCELENCIA COMPETITIVA, A LA VEZ QUE EL FUNDAMENTO DE TODO NEGOCIO. EN ESTA FRASE HEMOS DE DISTINGUIR LAS CUATRO DIMENSIONES:
PRIMERA: HACER. EL FACTOR CLAVE DE TODA ORGANIZACIÓN, A NUESTRO JUICIO, ESTÁ AQUÍ, EN LOGRAR QUE EL PERSONAL HAGA LO QUE TIENE QUE HACERSE. UNA ORGANIZACIÓN DONDE CADA QUIEN HACE LO QUE DESEA, YA SEA POR IGNORANCIA O POR INDISCIPLINA, TARDE O TEMPRANO ACABA POR DECAER. POR ELLO, DEBEMOS DESARROLLAR UNA CULTURA VIGOROSA, CON VALORES POSITIVOS Y UN CLIMA DE TRABAJO CORDIAL Y ESTIMULANTE.
SEGUNDA: LO CORRECTO. EL ASPECTO VITAL DE CUALQUIER
ORGANIZACIÓN CONSISTE EN EMPRENDER LO CORRECTO Y ELLO SOLO PUEDE
EVALUARSE ANTE EL GRAN INQUISIDOR ORGANIZACIONAL: EL MERCADO.
UNA ORGANIZACIÓN EFICAZ ES AQUELLA QUE HACE LAS COSAS CORRECTAS
Y ELLO SE REFLEJA EN UNA EXCELENTE POSICIÓN COMPETITIVA.
TERCERA: CORRECTAMENTE. LA EXPERIENCIA NOS HA DEMOSTRADO QUE AÚN HACIENDO LO CORRECTO, UNA ORGANIZACIÓN PUEDE FRACASAR, A MENOS QUE LAS HAGA CORRECTAMENTE, LO CUAL EQUIVALE A TRABAJAR CON EFICIENCIA, CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. SI LAS COSAS SE HACEN CORRECTAMENTE, ENTONCES LOS COSTOS TAMBIÉN SON BAJOS Y ELLO REPRESENTA UNA CLARA VENTAJA COMPETITIVA.
CUARTA: SIEMPRE. ANTE UN MUNDO EXTRAORDINARIAMENTE DINÁMICO,
DONDE LAS REGLAS DE JUEGO Y LOS FACTORES DEL ENTORNO SE ALTERAN
PARA CREAR VULNERABILIDADES AMENAZANTES, UNA EMPRESA DEBE INNOVAR
CONSTANTEMENTE. PARA ELLO, SE REQUIERE UNA PLATAFORMA TECNOLÓGICA
QUE AGILICE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LA EMPRESA ANTE EL
CAMBIO DEL ENTORNO.
PROCEDIMIENTO STÁNDAR:
LAS POLÍTICAS SE LLEVAN A CABO MEDIANTE PAUTAS MÁS DETALLADAS LLAMADAS PROCEDIMIENTOS STÁNDAR O MÉTODOS STANDAR. EL PROCEDIMIENTO OFRECE UN CONJUNTO DE INSTRUCCIONES PORMENORIZADAS PARA EJECUTAR UNA SERIE DE ACCIONES QUE OCURREN PERIÓDICAMENTE.
REGLAS:
ESTABLECEN QUE UNA ACCIÓN ESPECÍFICA DEBE O NO DE LLEVARSE A CABO EN CADA SITUACIÓN LA ÚNICA OPCIÓN QUE DEJAN EL HECHO DE APLICARLAS O NO A UNA SERIE PARTICULAR DE CIRCUNSTANCIAS.
NO HABLAR EN CLASES NI COMER.
NOTA: LAS POLÍTICAS SON MÁS GENERALES, LAS REGLAS NOS DEJAN UN POCO CAMPO DE ACCIÓN.
LOS PLANES SE LLEVAN A CABO A TRAVÉS DE ACCIONES DETALLADAS TENDIENTES A LA OBTENCIÓN DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS, ES LA EJECUCIÓN DE LOS PLANES DONDE SE PASA A LA FUNCIÓN DEL CONTROL.
EL CONTROL NO PUEDE TENER LUGAR SI NO EXISTE UN PLAN, Y ÉSTE TIENE POCAS PROBABILIDADES DE ÉXITO A MENOS QUE SE HAGAN ESFUERZOS POR MONITOREAR SU PROGRESO.
LA ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS ES EL NEXO MÁS COMÚN ENTRE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL.
EL PRESUPUESTO SIEMPRE FORMA PARTE DEL PROCESO DE PLANEACIÓN PORQUE GUÍA LAS DECISIONES REFERENTES A LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS PARA OBTENER METAS.
¿POR QUÉ LAS PROPUESTAS EN EL NEXO ENTRE PLANEACIÓN Y CONTROL?
NOS INDICAN EL CONTROL QUE DEBEMOS DE SEGUIR SOBRE ESA PLANEACIÓN YA ESTABLECIDA
SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS PARA UNA PLANIFICACIÓN EFICÁZ
HAY DOS GRANDES BARRERAS QUE DIFICULTAN LA
PREPARACIÓN DE PLANES EFICACES:
PRIMERA:
MIEDO AL FRACASO
SEGUNDA:
SUPERACIÓN DE
LAS BARRERAS
CÓMO AYUDAR A LOS PLANIFICADORES A ESTABLECER METAS O A SUPERAR LAS BARRERAS.
DOUGLAS MCGREGOR
TEORÍA X TEORÍA Y
LOS SERES HUMANOS NO GUSTAN DEL TRABAJO Y LO EVITARÁN SIEMPRE QUE SEA POSIBLE EL TRABAJO PUEDE SER FUENTE DE SATISFACCIÓN O DE SUFIMIENTO DEPENDIENDO DE CIERTAS CONDICIONES CONTROLABLES.
TODA ORGANIZACIÓN TIENE UNA SERIE DE OBJETIVOS Y PARA QUE SEAN ALCANZADOS, LAS PERSONAS QUE AHÍ TRABAJAN DEBEN SER IMPULSADAS, CONTROLADAS Y AÚN AMENAZADAS CON CASTIGOS, PARA QUE SUS ESFUERZOS SEAN ORIENTADOS EN EL SENTIDO DE AQUELLOS OBJETIVOS.
LAS PERSONAS PUEDEN EJERCER AUTOCONTROL Y SE AUTOMOTIVAN CUANDO SE COMPROMETEN. EN GENERAL, EL SER HUMANO PREFIERE SER DIRIGIDO A DIRIGIR LAS RECOMPENSAS DEL TRABAJO ESTÁN EN UNIÓN DIRECTA CON LOS COMPROMISOS ADQUIRIDOS EL SER HUMANO TRATA DE EVITAR LAS RESPONSABILIDADES SIEMPRE QUE SEA POSIBLE LAS PERSONAS PUEDEN APRENDER A ACEPTAR Y ASUMIR RESPONSABILIDADES.
EL SER HUMANO TIENE RELATIVAMENTE POCA
AMBICIÓN LA IMAGINACIÓN, LA CREATIVIDAD Y EL INGENIO PUEDEN SER
AMPLIAMENTE ENCONTRADOS EN LA POBLACIÓN. LAS PERSONAS SE
PREOCUPAN POR ENCIMA DE TODO, DE LA SEGURIDAD LA POTENCIALIDAD
DEL SER HUMANO NORMAL SE UTILIZA SÓLO EN FORMA PARCIAL.
FUÉ DIVULGADA COMO UN MÉTODO DE PLANEACIÓN POR PETER DRUCKER, ALGUNOS PROGRAMAS SIMILARES SON:
ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS, ADMINISTRACIÓN POR METAS, PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN DEL TRABAJO.
LA APO SE REFIERE A UN CONJUNTO FORMAL DE PROCEDIMIENTOS QUE COMIENZAN CON EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y PROSIGUEN HASTA LLEGAR A LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
LA APO SE INCLINA POR ADOPTAR UNA ACTITUD OPTIMISTA ANTE LA NATURALEZA HUMANA, QUE SE LLAMA TEORÍA Y, LA CUAL NOS DICE QUE:
EL HOMBRE QUIERE TRABAJAR Y ESTÁ ANSIOSO POR HACERLO, OBTIENE SATISFACCIÓN DE ÉL, EN LAS CIRCUNSTANCIAS ADECUADAS Y PUEDE HACER UN BUEN PAPEL.
LA ESENCIA DE UN BUEN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS CONSISTE EN QUE LOS GERENTES Y LOS SUBORDINADOS ESTABLEZCAN METAS COMUNES EN FORMA CONJUNTA. LAS PRINCIPALES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD DE CADA UNO SE DEFINEN CLARAMENTE EN TÉRMINOS DE LOS RESULTADOS ESPERADOS Y MEDIBLES.
EL SISTEMA FORMAL DE LA APO:
EN TODOS LOS SISTEMAS DE APO, SE OBSERVAN LOS SIGUIENTES ELEMENTOS:
1. ADHESIÓN AL PROGRAMA:
EN CUALQUIER NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN, PARA TRAZAR UN BUEN PROGRAMA SE NECESITA LA ADHESIÓN DE LOS GERENTES A LA OBTENCIÓN DE LOS OBJETIVOS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES. PRIMERO SE REÚNEN CON LOS SUBORDINADOS PARA FIJAR LOS OBJETIVOS, Y LUEGO EVALÚAN EL PROCESO EN LA OBTENCIÓN DE LOS MISMOS.
2.ESTABLECIMIENTO DE METAS EN EL NIVEL MÁS ALTO:
LOS PROGRAMAS EFECTIVOS DE PLANEACIÓN SUELEN PRINCIPIAR CON LOS GERENTES DE ALTA DIRECCIÓN, QUIENES FIJAN LAS METAS PRELIMINARES, PREVIA CONSULTA CON OTROS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN.
3.METAS INDIVIDUALES:
LOS OBJETIVOS DEBEN SER FIJADOS EN TÉRMINOS ESPECÍFICOS Y MEDIBLES EN TODOS LOS NIVELES, LO QUE CONTRIBUYE PARA QUE ENTIENDAN LO QUE SE DEBE LOGRAR.
4.PARTICIPACIÓN:
EL GRADO DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS SUBORDINADOS EN EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS VARÍA ENORMEMENTE, CUANTO MAYOR SEA LA PARTICIPACIÓN DE GERENTES, Y SUBORDINADOS, MÁS PROBABILIDADES HABRÁ DE QUE LAS METAS SE ALCANCEN.
5.AUTONOMÍA EN LA REALIZACIÓN DE PLANES
UNA VEZ FIJADOS Y ACEPTADOS LOS OBJETIVOS, EL INDIVIDUO CUENTA CON AMPLIA LIBERTAD EN LA ELECCIÓN DE LOS MEDIOS CON LOS QUE LOS CONSEGUIRÁ.
6.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
GERENTES Y SUBORDINADOS CELEBRAN REUNIONES PERIÓDICAS PARA REVISAR EL PROGRESO HECHO EN LA OBTENCIÓN DE OBJETIVOS, DURANTE ESTA EVALUACIÓN DECIDEN QUÉ PROBLEMAS EXISTEN Y LO QUE DEBEN HACER PARA RESOLVERLOS.
EVALUACIÓN DE LA APO
PARA EVALUAR SI LA APO ES EFECTIVA, VAMOS A ANALIZAR 3 CONCEPTOS DE ELLA.
QUIENES DETERMINAN SUS PROPIAS METAS, BUSCAN SIEMPRE MEJORAR SU ACTUACIÓN ANTERIOR. CUANDO A LOS EMPLEADOS SE LES IMPONEN METAS ESPECÍFICAS DAN UN DESEMPEÑO MUCHO MEJOR QUE SI SÓLO SE LES PIDE PONER TODO SU EMPEÑO. PERO SI PIENSAN QUE LAS METAS SON IMPOSIBLES Y NO SOLO DIFÍCILES, SU DESEMPEÑO TIENDE A DISMINUIR. LA APO MEJORA EL DESEMPEÑO SI LAS METAS SON REALISTAS Y LAS ACEPTAN LOS EMPLEADOS AFECTADOS.
SI SE SUMINISTRA ESTA RETROALIMENTACIÓN A LOS EMPLEADOS, GENERALMENTE MEJORA SU DESEMPEÑO, LAS EVALUACIONES PERIÓDICAS TIENEN EFECTOS POSITIVOS EN LOS EMPLEADOS, GENERAN AMISTAD Y CONFIANZA EN LA GERENCIA.
ADEMÁS: A UNA RETROALIMENTACIÓN ESPECÍFICA Y OPORTUNA CORRESPONDE UN EFECTO POSITIVO. (DECIR QUE QUEDÓ MUY BIEN UN REPORTE, PERO DECIRLO A TIEMPO).
PRODUCE MAYORES PROBABILIDADES DE QUE LAS METAS SON ACEPTADAS Y ALCANZADAS. AYUDAN AL ESTABLECIMIENTO DE METAS SUPERIORES, LAS CUALES CONDUCEN A UN MEJOR DESEMPEÑO.
LA EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS ES DIFICIL PORQUE PUEDE GENERAR TENSIÓN Y RESENTIMIENTO ADEMÁS QUE NO TODOS LOS OBJETIVOS SON CUANTIFICABLES Y MEDIBLES. EXISTEN 2 CATEGORÍAS DE DEBILIDADES QUE CARACTERIZAN A LAS EMPRESAS QUE TIENEN UN SISTEMA DE APO.
EN LA PRIMERA CATEGORÍA SE ENCUENTRAN LAS DEFICIENCIAS INHERENTES AL PROCESO DE APO, ES DECIR : EL TIEMPO Y EL ESFUERZO QUE NORMALMENTE SE REQUIERE PARA APLICAR BIEN LAS TÉCNICAS.
LA SEGUNDA CATEGORÍA COMPRENDE VARIOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES QUE DEBEMOS CONTROLAR :
1.ESTILO Y APOYO DE LOS GERENTES : SI LOS GERENTES DE ALTA DIRECCIÓN SON AUTORITARIOS Y LA TOMA DE DECISIONES ESTÁ CENTRALIZADA, HABRÁ QUE REEDUCARLOS ANTES DE IMPLANTAR LA APO.
2.ADAPTACIÓN Y CAMBIO : LA APO REQUIERE CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA, PATRONES DE AUTORIDAD Y PROCEDIMIENTOS DE CONTROL, LOS GERENTES DEBEN APOYAR FIELMENTE ESTOS CAMBIOS.
3.DESTREZAS INTERPERSONALES : EL PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE METAS Y EL PROCESO DE EVALUACIÓN EN QUE INTERVIENEN GERENTES Y SUBORDINADOS REQUIEREN UN ALTO GRADO DE HABILIDAD EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES.
4.DESCRIPCIONES DE TRABAJO : LAS DESCRIPCIONES DEBEN SER EVALUADAS Y REVISADAS CONFORME CAMBIAN LAS CONDICIONES EN LA EMPRESA. DURANTE LAS ETAPAS DE REALIZACIÓN DE LA APO, PUEDEN CAMBIAR LOS DEBERES Y OBLIGACIONES EN TODOS LOS NIVELES.
5.ESTABLECIMIENTO Y COORDINACIÓN DE OBJETIVOS : ESTABLECER OBJETIVOS INTERESANTES Y REALISTAS A LA VEZ SUELE SER LA CAUSA DE CONFUSIÓN PARA LOS GERENTES. A VECES PUEDE SER DIFICIL COORDINAR LOS OBJETIVOS GLOBALES DE LA ORGANIZACIÓN CON LAS NECESIDADES Y OBJETIVOS PERSONALES DE LOS INDIVIDUOS.
6- CONTROL DE LOS MÉTODOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS : LOS GERENTES PUEDEN FRUSTRARSE SI EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS DEPENDE DEL ÉXITO DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA Y ÉSTOS NO TIENEN LO NECESARIO PARA LOGRARLO. POR ELLO DEBEN ESTABLECERSE METAS EN GRUPO Y QUE SEAN FLEXIBLES.
7- CONFLICTO ENTRE CREATIVIDAD Y APO : SI LOS GERENTES NO ENSAYAN COSAS NUEVAS, NI CORREN RIESGOS PORQUE PREFIEREN ENFOCARSE A OBJETIVOS ESPECÍFICOS, PERDERÁN OPORTUNIDADES.
"COMO HACER EFICÁZ LA APO"
1- DEMOSTRAR UN COMPROMISO CONSTANTE DE MÁXIMO NIVEL : LA ALTA GERENCIA DEBE HACER ESFUERZOS Y BRINDAR APOYO PARA QUE LOS EMPLEADOS TENGAN SIEMPRE EL MISMO ENTUSIASMO Y MANTENGAN EL SISTEMA EN FUNCIONAMIENTO.
2- EDUCAR Y ADIESTRAR A LOS GERENTES : ENSEÑARLES COMO VA A FUNCIONAR LA ORGANIZACIÓN Y SI NECESITA ALGO.
3- FORMULAR LOS OBJETIVOS CON CLARIDAD
4- HACER EFICÁZ LA RETROALIMENTACIÓN
5.- ESTIMULAR LA PARTICIPACIÓN : PEDIR LA PARTICIPACIÓN.
ESTRATEGIA :
ES LA PERSPECTIVA DE LO QUE UNA ORGANIZACIÓN INTENTA HACER Y TAMBIÉN LA PERSPECTIVA DE LO QUE EVENTUALMENTE HACE, SIN IMPORTAR SI EN UN PRINCIPIO DESEABA REALIZAR ESAS ACCIONES.
OTRA DEFINICIÓN DE ESTRATÉGIA :
PROGRAMA GENERAL PARA DEFINIR Y ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y PONER EN PRÁCTICA SU MISIÓN.
METAS ORGANIZACIONALES
LAS METAS DÁN SENTIDO BÁSICO A LA EMPRESA.
PROPÓSITO.- SU PAPEL PRIMORDIAL CON LA SOCIEDAD. FINALIDAD DEFINIDA AMPLIAMENTE Y ÉSTA FINALIDAD PUEDE SER COMPARTIDA POR MUCHAS ORGANIZACIONES DE SU TIPO.
MISIÓN.- DE UNA EMPRESA= ES LA RAZÓN MISMA DE SU EXISTENCIA QUE LA DISTINGUE DE TODAS LAS DEMÁS. DENTRO DE LOS AMPLIOS
SE TRADUCE EN VARIOS OBJETIVOS QUE DEBE ALCANZAR SUS METAS. ÉSTAS PUEDEN SER DESCRITAS PÒR LAS VENTAS BRUTAS DE LA ORGANIZACIÓN, LA PRODUCTIVIDAD DE SUS SUBUNIDADES O DE OTRAS MUCHAS FORMAS.
LA ESTRATÉGIA CREA UNA DIRECCIÓN
UNIFICADA PARA LA ORGANIZACIÓN BASÁNDOSE EN SUS DIVERSOS
OBJETIVOS Y ORIENTA LA MOVILIZACIÓN DE LOS RECURSOS EMPLEADOS
PARA MOVER A LA ORGANIZACIÓN HACIA DICHOS OBJETIVOS.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PLAN GENERALMENTE A CORTO PLAZO).
ES EL PROCESO DE SELECCIONAR LAS METAS DE UNA ORGANIZACIÓN, DETERMINAR LAS POLÍTICAS Y PROGRAMAS NECESARIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS QUE CONDUZCAN A LAS METAS Y EL ESTABLECIMIENTO DE LOS MÉTODOS NECESARIOS PARA ASEGURARSE DE QUE SE PONGAN EN PRÁCTICA LAS POLÍTICAS Y PROGRAMAS ESTRATÉGICOS.
ES EL PROCESO FORMALIZADO DE PLANEACIÓN A LARGO PLAZO, EL CUÁL SE UTILIZA PARA DEFINIR Y ALCANZAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN.
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ES UNA ACTIVIDAD DE ALTO NIVEL EN EL SENTIDO DE QUE LA ALTA GERENCIA DEBE PARTICIPAR ACTIVAMENTE, YA QUE SÓLO ELLA, DESDE SU PUNTO DE VISTA MÁS AMPLIO, TIENE LA VISIÓN NECESARIA PARA CONSIDERAR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FRENTE A PLANEACIÓN OPERACIONAL
LA PLANEACIÓN EFECTUADA A LOS NIVELES MÁS BAJOS RECIBE EL NOMBRE DE PLANEACIÓN OPERACIONAL.
PARA DISTINGUIR LOS DOS TIPOS DE PLANEACIÓN :
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE CENTRA EN HACER LAS COSAS CORRECTAS (EFICACIA) MIENTRAS QUE LA PLANEACIÓN OPERACIONAL PROCURA HACER BIEN ESAS COSAS (EFICIENCIA).
PUNTO EN COMÚN : LAS DOS SON NECESARIAS.
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